Kasv tasakaalus

Mäe kaks külge

Hiina märgid yin (陰) ja yang (陽) tähistasid algselt mäe varjulist ja päikesepoolset nõlva. See on üks ja sama mägi: kui päike liigub, muutub vari valguseks ja valgus varjuks. Kumbagi nõlva ei saa ära võtta, ilma et kaoks mägi ise.

Filosoofiaks arenes mõte 3. sajandil eKr, kui sellega hakati kirjeldama looduse tsükleid. „Tao Te Ching“ ütleb, et kõik olev kannab endas yini ja yangi ning harmoonia sünnib nende kohtumisest. Vana hiina ütlus võtab selle kokku: 孤阴不生，独阳不长 — yin üksi ei sünnita, yang üksi ei kasva.

Organisatsioonis on yang tegutsemine: suund, struktuur, elluviimine, eesmärgid ja tempo. Yin on peegeldamine: kuulamine, intuitsioon, suhted, usaldus ja taastumine. Muutus õnnestub, kui ettevõte liigub nende vahel teadlikult — vastavalt sellele, mida süsteem parasjagu vajab, mitte kriisi sunnil.

Viis põhimõtet

• Vastandlikkus. Jõud tõmbavad eri suundadesse.
• Vastastikune sõltuvus. Üks pool ei saa olla ilma teiseta.
• Vastastikune teisenemine. Äärmusse viidud yang pöördub yiniks ja vastupidi.
• Kumbki kannab teise seemet. Sümboli täpid: igas yangis on yini ja igas yinis yangi.
• Dünaamiline tasakaal. Tasakaal ei ole paigalseis, vaid pidev liikumine ja kohanemine.

Tasakaalutus võib olla neljasugune: liiga palju yini, liiga palju yangi, yini puudus või yangi puudus. Seega pole küsimus ainult selles, mida on liiga palju, vaid ka selles, mis on puudu.

Kolm tüüpilist tasakaalutust

• Liiga palju yangi: tugev KPI-fookus, vähe usaldust, palju reegleid. Tulemuseks läbipõlemine, jäikus, kuulekus pühendumise asemel ja kängunud innovatsioon.
• Liiga palju yini: palju arutelu, kunstlik harmoonia, nõrk järeltegevus. Tulemuseks mõistmine ilma elluviimiseta.
• Killustatus: mõlemat on, kuid need ei kohtu. Juhi coaching, tiimiarendus, koolitused ja müügiprojektid toimuvad eraldi, igaüks oma loogikaga, ning kogumõju jääb väikeseks. Praktikas on see kõige sagedasem olukord — ja just see probleem, mida meie lahendame.

Sama mõte lääne juhtimisteaduses

Juhtimisuuringud jõudsid sama mõtteni oma teed pidi. Yin–yang annab sellele lihtsalt kujundi, mis jääb meelde.

• Exploration ja exploitation — uue avastamine ja olemasoleva tõhus tegemine korraga (March, 1991)
• Ambidextrous organisatsioon — uus ja vana äri eri loogikaga, seotud tippjuhtkonna tasandil (O’Reilly ja Tushman, 2004)
• Polarity management — pinged, mida ei lahendata, vaid juhitakse (Johnson, 1992)
• Paradoksiteooria — dünaamiline tasakaal vastuoluliste nõudmiste vahel (Smith ja Lewis, 2011)
• Performance and health — organisatsiooni tervis on sama oluline kui tulemus ja seda saab mõõta (Keller ja Price, McKinsey, 2011)
• Psühholoogiline turvalisus — tiimid õpivad, kui inimesed julgevad kaasa rääkida (Edmondson, 1999)

Aasiast Euroopasse

Mudel töötab ka vastupidises suunas. Kui Hiina või Singapuri ettevõte tuleb Euroopasse, tekib tüüpiline tasakaalutus peakontori ja Euroopa üksuse vahel: peakontor juhib kiiruse, mastaabi ja tsentraalse kontrolliga (yang), Euroopa tiim vajab aga autonoomiat ja kohalikku usaldust (yin). Hiina päritolu juhtidele on yin–yang tuttav mõtteviis, nii et ühine keel on olemas esimesest päevast.

• Patrick (yang): turgude valik ja järjekord Euroopas, regulatiivne ja müügivalmidus, partnerid ja esimesed kliendid, Euroopa müügiprotsess.
• Evelyn (yin): Euroopa juhi ja tiimi coaching, selged rollid ja otsustusõigus peakontori ja kohaliku üksuse vahel, kultuuridevaheline tiimiarendus, supervisioon esimesel aastal.
• Koos: test ja diagnostika nii peakontoris kui Euroopa üksuses, et näha, kus kaks süsteemi lahku lähevad.

Meie pehme maandumise pakkumine ELi-välistele ettevõtetele →

Mida meie diagnostika küsib

• Kus on süsteem liialt yangis?
• Kus on see liialt yinis?
• Kus on katkestused?
• Kuidas saavad kaks poolust teineteist tugevdada, mitte kurnata?
• Kuidas peaks tasakaal muutuma järgmises etapis, näiteks uuele turule minnes?
• Millisele poolele peame praeguste kliendi- ja äritingimuste juures toetuma?